הטרנד החדש בטק: משנים עבודה, אבל נשארים באותה חברה

בעשור האחרון התרגלנו לראות עובדים ועובדות בתחום הטק שמחליפים מקום עבודה כל שנתיים־שלוש, לפעמים אפילו פחות, במטרה להתקדם לתפקיד הבא ולהשתדרג מבחינה כלכלית. אולם, בשנתיים האחרונות מתרחש היפוך מגמה, כאשר יותר ויותר עובדים ועובדות מעדיפים להישאר באותו ארגון ולמצוא בו את התפקיד הבא שלהם.

חלק מכך ודאי קשור למציאות המקומית - המלחמה וחוסר הוודאות הכלכלי שנוצר במהלכה - אך מדובר במגמה גלובלית רחבה בהרבה. מחקרים מראים כי צעירים וצעירות מעדיפים למצוא "ארגון לכל החיים" ומייחסים ערך גבוה ליציבות, לשייכות והתפתחות מקצועית בתוך אותו מקום עבודה.

אחת הדרכים שבהן ארגונים מובילים נותנים מענה לצורך הזה היא באמצעות ניוד פנימי (Internal Mobility) - כלומר, ניהול תהליכים שמאפשרים לעובדים ולעובדות להתקדם בין תפקידים מבלי לעזוב את החברה.

ארגונים מיישמים ניוד פנים־ארגוני באמצעות יצירת תהליכים שקופים ונגישים, שמאפשרים לעובדים להתמודד על משרות פנימיות, פרסום כל התפקידים בפלטפורמות ייעודיות, קביעת מדיניות ברורה המאפשרת מעבר אחרי תקופה מוגדרת בתפקיד, עידוד מנהלים לשוחח בגלוי עם עובדים על שאיפותיהם, ומתן תמיכה לעובדים גם כאשר הם חסרים חלק מהניסיון הנדרש.

בנוסף, חברות רבות מייצרות מסלולי צמיחה ייעודיים ומטפחות תרבות של אמון, פתיחות וסקרנות מקצועית שמאפשרת לעובדים להתנסות, לגדול ולבנות קריירה ארוכת־טווח בתוך אותו ארגון.

"עשרות קידומים לתפקידי ניהול"

"אנחנו בגונג מאמינים בלאפשר לעובדים ולעובדות לנהל קריירה משמעותית ארוכה ומגוונת עם התפתחות מקצועית ואישית בתוך הארגון. אנחנו מנהלים תהליך ניוד פנימי ברור שמאפשר לכל עובד להגיש מועמדות לכל משרה פנויה לאחר שנה בתפקיד", מספרת שרון גולדשמידט, People Partner ודירקטורית בכירה בחברת גונג, שפועלת בתחום ה-Revenue AI. "כל המשרות פתוחות ונגישות לכלל העובדים, ותהליך הגיוס לעובדים קצר, פשוט ומותאם לרקע ולניסיון שלהם. ככל שהחברה ממשיכה בצמיחה מואצת, נפתחות גם הזדמנויות חדשות, החל מתפקידי AI כמו Prompt Engineering, דרך אנליסטים, מהנדסי דאטה ומערכות ועד ניהול פרויקטים, תהליכי איכות ותשתיות פיתוח מורכבות".

גולדשמידט מוסיפה, כי רק בשנה האחרונה בוצעו בחברה עשרות קידומים לתפקידי ניהול, מעבר של עובדים לתפקידים במשרדי החברה בארה"ב ובאירלנד. עשרות עובדים קודמו לתפקידי הובלה טכנולוגית ואחרים זזו בין צוותי פיתוח ומוצר שונים כדי להתמחות ולהתנסות במוצרים שונים או חדשים.  

"בזמן שעובדי ועובדות החברה נהנים מגיוון והתפתחות, גונג מרוויחה עובדים מחויבים עם היכרות מעמיקה של התרבות הארגונית, ידע מקצועי רחב ויכולת להביא חדשנות אמיתית מבפנים", היא מסכמת.

"עלייה מתמדת במעברים"

גם בחברת הגיימינג פלייטיקה בוצעו בשנה וחצי האחרונות עשרות ניודים פנימיים, שכללו מעבר לתפקידי ניהול לצד מעברי רוחב לתפקידים בתחומים מגוונים, במשרדי החברה בישראל ובעולם. "בעקבות מדיניות הניוד שהוגדרה לפני כשנתיים, אנחנו רואים עלייה מתמדת במעברים", אומר דור כהן מייזלס, Talent Sourcer Lead בחברה. "מדיניות הניוד מבוססת על הדנ"א הארגוני שלנו ופועלת מתוך שקיפות, פתיחות ועידוד העובדים והעובדות לגדול, להתנסות, ולבנות מסלול קריירה מגוון ומשמעותי, מבלי לוותר על המקום שבו הם מרגישים בבית".

לדברי כהן מייזלס, "נושא הניוד הפנימי מדובר בצורה פתוחה, ומנהלים אף מעודדים את העובדים לבחון הזדמנויות מקצועיות בתוך הארגון. כל המשרות מתפרסמות בפלטפורמה הפנימית של החברה, דרכה כל אחד ואחת יכולים להגיש מועמדות. עבור הארגון, זו דרך להעניק לעובדים ועובדות יציבות, לחזק את התרבות ארגונית, לשמר עובדים מצטיינים ולקצר משמעותית את תהליך הקליטה".

אחד הסיפורים שממחישים היטב את מדיניות הניוד הפנימי בפלייטיקה הוא של מיכאל שם־טוב, כלכלן משחק בסטודיו Solitaire Grand Harvest. "כשנכנסתי לפלייטיקה לפני קצת יותר משנתיים, הגעתי מעולמות הפיננסים לתפקיד של אנליסט שכר והטבות, תפקיד מטה קלאסי, שלא בהכרח קשור לגיימינג", הוא מספר. "אבל כשהתבקשתי להכין הערכת תקציב לפתיחת האקדמיה של פלייטיקה, ראיתי בזה הזדמנות לעשות שינוי ולעבור לעולמות הליבה של הגיימינג. קיבלתי תמיכה מהמנהלת הישירה שלי וגיבוי מלא מהחברה להגיש מועמדות למרות שלא היה לי את הניסיון הנדרש לתפקיד. כיום אני חלק מצוות כלכלת המשחק שאחראי על חוויית המשחק של השחקנים, תוך איזון עם הצרכים העסקיים".

"הזדמנות לקדם עוד אנשים מוכשרים"

המגמה הזו אינה ייחודית לחברות גדולות בלבד. גם בסטארטאפים צעירים יותר מחזקים את התפיסה שעובדים צריכים לגדול יחד עם החברה.

"בארבע השנים שלי ב-Imagen, צמחתי ממפתח פול-סטאק לראש קבוצה שמנהל מנהלים. הדבר המדהים בתהליך שעברתי, הוא שהוא היה טבעי לחלוטין - עבורי ועבור החברה. התחלתי כמפתח השני בצוות, וכשהחברה גדלה, התקדמתי לראש צוות ואז לראש קבוצה", מספר אופק אזולאי, מנהל צוות פיתוח Frontend בסטארטאפ Imagen, המפתחת פלטפורמת AI לעריכת תמונות. "המעבר הזה לא נבע מבקשה שלי, אלא משיח פתוח עם המנהל שלי על אתגרי הגדילה. ההחלטה המשמעותית ביותר שקיבלנו יחד הייתה להשתמש בצמיחה הזאת כהזדמנות לקדם עוד אנשים מוכשרים מתוך הצוות למנהלים. זו תרבות שמייצרת יציבות, כאשר החברה מאמינה בעובדים שלה ובונה את צוות הניהול העתידי שלה מבפנים".

 "לראות את מה שהעובדים יכולים להיות"

גם הדרך של נעם שקד, Senior Enterprise Account Manager בחברת Lightrun, המפתחת פלטפורמת AI Debugging למפתחים, עברה מסלול מגוון בתוך החברה. "התחלתי את הדרך שלי בחברה בתפקיד פיתוח עסקי, תחום ותפקיד שמאופיינים במלא אנרגיה, יצירתיות והזדמנויות חדשות. זה היה שלב מרגש שבו למדתי להבין לעומק איך נראית נקודת ההתחלה של מסע הלקוח. לאחר תקופה אינטנסיבית של למידה ועשייה, המנהלים שלי זיהו בי את הרצון לגדול, להעמיק, ולהשפיע מזווית אחרת והציעו לי לעבור לתפקיד ניהול לקוחות, תפקיד שמתרכז בצד השני של מסע הלקוח, שמהותו ליווי, הקשבה ושותפות עם הלקוחות בשלב שאחרי המכירה", היא מספרת.

"המעבר הזה לא היה מובן מאליו, אבל הוא היה צעד מדויק. הוא אפשר לי להשתמש בכל מה שלמדתי מהצד העסקי על התהליך שהלקוח עובר, כבר מהשלב הראשון, כדי לבנות חוויית לקוח שלמה ומדויקת יותר בהמשך. היום, כשאני רואה את התמונה המלאה, החל מהמפגש הראשון ועד השותפות השוטפת, אני מבינה כמה הצעד הזה היה נכון עבורי וגם לחברה", מוסיפה שקד. "מה שאני הכי מעריכה ב-Lightrun היא היכולת של ההנהלה לזהות את הפוטנציאל באנשים שלה, לראות לא רק את מה שהם עושים היום, אלא גם את מה שהם יכולים להיות מחר. לבחור תפקידים שמאפשרים לעובדים לממש את החוזקות שלהם, להיחשף לתחומים חדשים ולצמוח מקצועית ואישית".

"מימוש אמיתי של פוטנציאל"

"ניוד עובדים הוא אחד הכלים המשמעותיים ביותר ליצירת הדדיות אמיתית בין הארגון לעובדיו. מדובר במרחב שבו האחריות לפיתוח הקריירה מתחלקת באופן שוויוני: הארגון משמש כאנייבלר, שמאפשר, פותח דלתות ומעודד סקרנות מקצועית, והעובד נדרש לקחת בעלות על ההתפתחות שלו, לזהות הזדמנויות ולפעול למימושן. בעיניי, זהו הביטוי המעשי לאמירה "הכול צפוי והרשות נתונה". הארגון מייצר את התנאים, אך הבחירה והעשייה הן בידי העובד", מוסיפה מיה בלנק, סמנכ"לית משאבי אנוש ב-Evinced, המפתחת כלי תוכנה להטמעת נגישות דיגיטלית באפליקציות.  

"אבל כדי שמהלך של ניוד פנימי יתרחש באופן בריא ואפקטיבי, נדרש בסיס של תקשורת פתוחה, אמון הדדי, הכרות אמיתית והערכה בין עובדים למנהלים" היא מוסיפה. "כשהשיח פתוח והמנהלים רואים בניוד הפנימי הזדמנות ולא איום, נבנית תרבות שבה עובד יכול לדבר בחופשיות על שאיפותיו המקצועיות, גם אם הן מחוץ לתפקיד הנוכחי שלו. זה מחזק את תחושת השייכות, מגדיל את המחויבות לארגון, ובעיקר מאפשר מימוש אמיתי של פוטנציאל אישי וארגוני גם יחד".