מבצע “שאגת הארי” פגע באופן דרמטי בענף התיירות בצפון, כאשר אזורים שלמים התרוקנו כמעט בן־לילה ממבקרים. עבור רשת מלונות מטיילים, שמרבית פעילותה מתמקדת בגליל, המשמעות הייתה מיידית: 6 מתוך 8 המלונות נסגרו עם תחילת המבצע, והנזק הכלכלי כבר עומד על מיליוני שקלים.
מאחורי הרשת עומדת בת חן ישועה, שהקימה את העסק מהשקעה של כ־50 אלף שקל בלבד והפכה אותו לרשת המגלגלת עשרות מיליוני שקלים בשנה. המודל שבנתה- הסבת מתחמי אירוח קיבוציים לחוויות אירוח מבוססות טבע, תוכן וקהילה- הפך לאחד המודלים הייחודיים בתיירות הפנים בישראל.
למרות המציאות הביטחונית המורכבת, הרשת ממשיכה להתרחב עם מלון חדש באכזיב ומלון נוסף בתל קציר. בראיון ל"היום", ישועה מדברת על ניהול משבר בזמן אמת ועל הבחירה להמשיך קדימה.
עם תחילת מבצע “שאגת הארי” נסגרו 6 מתוך 8 המלונות. איך נראה רגע כזה מבחינתך?
"זה רגע של עצירה פנימית מאוד חזקה, לא רק עסקית אלא גם אישית. מצד אחד יש אחריות מיידית לביטחון האורחים והעובדים, ומצד שני הבנה שהפעילות, שסוף סוף נכנסה למסלול אחרי המלחמה האחרונה, נעצרת כמעט בן־לילה.
עד כה בוטלו לנו כמעט 5 מיליון שקלים, וזה עוד לפני שמבינים את ההשלכות ארוכות הטווח. ההכנסות נעצרות כמעט לחלוטין, בעוד שחלק גדול מההוצאות ממשיך לרוץ. אבל מעבר למספרים, הראש והלב נמצאים בעיקר עם העובדים בצפון, שנמצאים בקו העימות- זו דאגה אמיתית ויומיומית”.
עד כמה המצב הביטחוני הפך לחלק מהשיקולים העסקיים?
“הגענו לגליל מתוך אידיאולוגיה, לחזק את האזור ולהיות חלק מהקהילה. אבל כשפועלים כאן מבינים מהר מאוד שזה לא ‘אם’ אלא ‘מתי’. זו מציאות שחוזרת שוב ושוב ונכנסת לכל החלטה.
זה דורש חוסן. לדעת להחזיק עובדים, אורחים ושותפים גם כשהמציאות משתנה בן־לילה. עסקית, זה מחייב אותנו להיות מאוד מדויקים, לבנות מודל גמיש ולשמור על יציבות פיננסית”.
ובכל זאת, אתם ממשיכים להתרחב. למה דווקא עכשיו?
“דווקא בתקופות של אי־ודאות נבחנת האמונה שלנו בדרך. ההחלטה להתרחב לא נאיבית, היא מבוססת על היכרות עמוקה עם השטח והבנה שהביקוש לתיירות בארץ גדול.
יש כאן גם הסתכלות ארוכת טווח, מלון לא נבנה לשנה או שנתיים אלא לעשור קדימה. ומעבר לזה, יש אמירה: להמשיך לבנות ולפתח דווקא עכשיו, זו דרך להגיד שאנחנו מאמינים באזור ובעתיד שלו”.
מתי הבנת שהמודל שלך יכול להפוך לרשת?
“זו הייתה הבנה שהתחדדה תוך כדי תנועה. ראינו שהאורחים מתחברים לא רק למקום, אלא למה שקורה בו-לסביבה, לאנשים, לתוכן.
כשהוספנו פרסונליזציה אמיתית, התאמה של החוויה לאורח, ראינו שינוי: הם לא רק הגיעו, הם חזרו. שם היה ברור שזה לא עוד מודל אירוח, אלא תפיסה שאפשר לשכפל ולהרחיב”.
מה למדת על ניהול עסק בתקופות משבר?
“שמשבר הוא מציאות ניהולית אחרת. צריך לקבל החלטות מהר גם כשאין תמונה מלאה, ולהישאר מחוברים לשטח, לעובדים ולמה שקורה בפועל.
גמישות היא קריטית. עסק שלא יודע להשתנות ולהתאים את עצמו מתקשה לשרוד. ובסוף, מה שמחזיק ארגון זה האנשים והתרבות הארגונית, כשאלה חזקים, אפשר גם לצאת מחוזקים מהמשבר”.
האם הישראלים מחפשים יותר טבע בתקופות כאלה?
“אנחנו רואים חזרה לבסיס. אנשים מחפשים שקט, מרחבים ונשימה. הטבע נותן תחושת יציבות ומאפשר להתנתק מהעומס.
זה גם שינוי בציפייה מהחופשה, יותר אישי, יותר רגוע, יותר אותנטי. החיבור לטבע לא רק נשאר רלוונטי, אלא אפילו מתחזק בתקופות כאלה”.
אם היית מתחילה היום מחדש, מה היית עושה אחרת?
“הייתי משקיעה מוקדם יותר בטכנולוגיה ובמערכות ניהול. היום ברור לי שזה לא רק תשתית, אלא מנוע צמיחה שמאפשר לנו לנהל בצורה מדויקת יותר, להבין את האורחים ולייצר פרסונליזציה אמיתית.
ההבנה הזו הובילה אותנו גם להקים חברת טכנולוגיה פנימית, מתוך צורך מהשטח. בעוד שרוב החברות מתמקדות בשיווק, אנחנו בחרנו להתמקד דווקא בתפעול- שם נמצא האתגר המרכזי.
המערכות שפיתחנו מאפשרות לנו לנהל עומסים, עובדים והחלטות בזמן אמת, ובסופו של דבר לייצר חוויית אירוח טובה יותר. עם זאת, לא הייתי משנה את הדרך, ההתקדמות צעד־צעד והחיבור לשטח הם שבנו את הדיוק שלנו עד היום”.
טעינו? נתקן! אם מצאתם טעות בכתבה, נשמח שתשתפו אותנו