"הטעות שבנתה אותי": מה אנשי ההייטק למדו מכישלון?

סוף השנה הוא זמן טוב להתחיל לעשות חשבון נפש. על הדברים שהצלחנו בהם - ובעיקר על אלו שפחות. בעולם שבו הצלחה נמדדת לעיתים קרובות לפי דיוק התכנון והביצוע, יש מי שדווקא טעות, החלטה שגויה, כישלון צורב או סטייה מהמסלול, הפכה עבורם למנוע הצמיחה המשמעותי ביותר. בכירים בתעשיית ההייטק והיזמות משתפים ברגעים שבהם נדמה היה שהכול מתפרק, אך דווקא אז נפתחו בפניהם דלתות חדשות. לא מדובר בסיפורי התחלה נאיביים, אלא בצמתים קריטיים בקריירה. כאלו שבדיעבד התבררו כנקודת המפנה שהובילה אותם לפסגה.

עיתוי נכון חשוב לא פחות מהחזון

מורן צ'מסי, שותף מנהל ב-Amplefields Investments: בתחילת דרכי כיזם וכמנכ״ל חברת HearMeOut, החלטתי יחד עם המשקיעים להנפיק את החברה בשלב מוקדם יחסית. זה היה צעד אמיץ ומלהיב, אך מאתגר מאוד. גיליתי שההנפקה אינה יעד, אלא מבחן לבשלות אמיתית של מוצר, הנהלה ושוק. למדתי בדרך הקשה שהעיתוי הנכון חשוב לא פחות מהחזון.

הניסיון הזה הפך לשיעור קריטי עבורי. היום, כשאני פועל מהצד השני של השולחן כמשקיע סקנדרי, אני יודע לזהות את הדינמיקה של חברות שנמצאות "לפני הקפיצה" – כאלו שבשנתיים-שלוש הקרובות יהיו בשלות להנפקה או לאקזיט משמעותי. הבנה זו מאפשרת לי ולצוות לבחור השקעות מדויקות יותר וללוות יזמים מתוך פרספקטיבה של מי שכבר עמד שם בעצמו.

סטארטאפ מנצח תלוי בכולם

אלעד שולמן, מייסד-שותף ומנכ"ל Lasso Security: הייתי מנהל בכיר בסטארטאפ ישראלי שהחליף את המנכ"ל הישראלי במנכ"ל אמריקני. בביקור הראשון של המנכ"ל החדש באתר בארץ, אחד העובדים הזוטרים שאל אותו בפורום רחב שאלה על האסטרטגיה של החברה. המנכ"ל אמר: "When I tell you to go and burn a village, do it, and don't ask questions". אני אמנם הסברתי לו אחרי זה בפגישה אישית שזאת המנטליות שלנו בארץ, ושזה מאוד לגיטימי, ואי אפשר ככה להתעלם בבוטות משאלות ודעות של עובדים, אבל לא נעמדתי על הרגליים האחוריות לתקן את הטעות הזאת.

זו הייתה הטעות שלי. שם כנראה הייתה נקודת שבר, שאחרי זה רק החמירה והביאה לתוצאות קשות לחברה. מה שלקחתי מזה למיזמים הבאים שלי זה שסטארטאפ מנצח תלוי בכל האנשים שלו, מהזוטר ביותר לבכיר ביותר, וחייבים לעבוד כיחידה אחת. ההרמוניה הזאת קריטית לטעמי לחברות קטנות בצמיחה, וקשה לתחזק את זה ככל שגדלים.

היום אני אומר לצוות שלי שבזכות כל אחד ואחת מהם/ן, אנחנו ננצח או נפסיד. ביחד. 

פרופסור במקום כדורסלן

מור פרץ, מנכ"ל ומייסד CaPow: בצעירותי, ספורט היה עבורי דרך חיים יומיומית ושאפתי בכל מאודי להיות שחקן כדורסל. רציתי להיות כמו צ'ארלס ברקלי, אבל נפצעתי במהלך השירות הצבאי ובתקופת השיקום הממושכת עשיתי שינוי כיוון ולמדתי הנדסת אלקטרוניקה (בעיקר בגלל שאמי ואחותי הפצירו בי).

מתוך "הטעות" הזאת בסופו של דבר נולדה פריצת דרך בלתי מתוכננת עבורי. הצטיינתי בתחומי, הפכתי לפרופסור כבר בגיל 35 ולפרופסור מן המניין בגיל 40 - ובסופו של דבר הקמתי את חברת CaPow שמציעה פריצת דרך כחול-לבן בתחום אספקת חשמל בתנועה עבור ציי רובוטים שמשנה את חוקי המשחק בעולם הרובוטיקה התעשייתית.

בדיעבד, זה גרם לי להבין שלפעמים דווקא המשברים והסטיות מהמסלול הם אלה שפותחים בפניך את ההזדמנויות הגדולות ביותר. 

בנייה מחדש מתוך כדי תנועה

עידו עלמני מנכ"ל חברת Zoomd: הטעות שקידמה אותי והפכה למנוע צמיחה בקריירה התחילה עוד כשהייתי יועץ אסטרטגי. הובלתי פרויקט גדול של טרנספורמציה דיגיטלית עבור ארגון פיננסי, כולל הגדרת מבנה ארגוני, תפקידים, תקציבים ומיקום היחידה. התוכנית אושרה בדירקטוריון וזכתה להדים חיוביים, אבל בעת היישום התברר שחלק מההמלצות היו מדויקות בעיקר על הנייר.

כמו שקורה לעיתים בעולם הייעוץ, הצגתי את הפתרון האלגנטי והקצר ביותר, אך המציאות האמיתית הייתה מורכבת הרבה יותר, עמוסה באנשים, אינטרסים והיסטוריה ארגונית.

הטעות הזאת הפכה להזדמנות. במקום להישאר בצד המייעץ, הוזמנתי להצטרף ליישום עצמו. המעבר לצד המבצע פתח בפני אחריות חדשה, למידה עמוקה ויכולת השפעה אמיתית. יחד עם הארגון בנינו מחדש את הדרך הנכונה ליישום בפועל והצלחנו להוביל שינוי משמעותי בשוק הבנקאי. הניסיון שצברתי שם הוביל אותי בהמשך לעמוד בראש American Express ישראל בתקופת מהלכים אסטרטגיים משמעותיים, וכיום להוביל את Zoomd כחברה ציבורית.

התובנה שלי: פתרון טוב מתחיל מהשטח ומתוך הבנה אמיתית של האנשים והמורכבות, ולא רק מהמודל התיאורטי או המצגת היפה.

דברים שרואים מכאן, לא רואים משם

רן נאור, מנכ"ל Ortech: "לפני שהקמתי את Ortech עבדתי כסמנכ"ל בחברת מיגון, והובלתי פיתוח ויישום מערכות הגנה לפרויקטים בחו"ל. בעקבות אסון התאומים, חשבתי שאני מזהה הזדמנות אסטרטגית בשוק האמריקני. הערכתי, במה שהסתבר להיות טעות, כי השוק שם יזדקק ויאמץ פתרונות הגנה מערכתיים בהיקף גדול. לכן גם עברתי לארה"ב עם כל המשפחה, במטרה להקים חברת מיגון.

המהלך לא צלח, כי השוק האמריקני לא הלך לכיוון הזה באותה תקופה. הלקח הניהולי שלמדתי הוא שאירוע טרור בודד, חמור ככל שיהיה, אינו מספיק כדי לשנות תפיסות טכנולוגיות ארוכות טווח בארגונים ובמדינות. כנראה שרק איום מתמשך ומערכתי מייצר דרישה אמיתית לחדשנות טכנולוגית ולהטמעה עמוקה לאורך זמן.

לכן, חזרתי ארצה והקמתי את Ortech בישראל. הבנתי שכאן הקרקע בשלה, והצורך בפתרונות הגנה הוא לצערנו קיומי, הכרחי ומתמשך. כיום, אנו נכנסים לעידן גלובלי חדש שבו מתייצב ציר טכנולוגי-צבאי מסוכן. בעולם כזה, פיתוח והטמעת טכנולוגיות הגנה מתקדמות אינן מותרות, אלא תנאי הכרחי והתפיסה הזאת חלחלה כבר גם מחוץ לישראל באופן מובהק.

גמישות ניהולית היא יתרון אסטרטגי

דניאל שניידר, מנכ"ל warmy.io: השנה עשיתי טעות ניהולית משמעותית: הימרתי על כיוון מוצרי שהאמנתי בו מאוד, אך השוק הראה לנו שהוא לא מספיק מדויק לצרכים של הלקוחות. במקום להתעקש, עצרתי, הקשבתי לנתונים ולצוות, ושינינו כיוון במהירות. הטעות הזאת הזכירה לי שהחלטות של מנכ"ל צריכות להיות מבוססות פחות על אינטואיציה ויותר על מציאות, ושגמישות ניהולית היא יתרון אסטרטגי ולא חולשה. בסופו של דבר, השינוי הזה האיץ את הצמיחה שלנו במקום לעכב אותה.

בתחום שלנו, טעויות מתרחשות גם בתחום הגיוס. השנה, למשל, בחרתי מועמד על בסיס תחושת בטן והתלהבות ראשונית, בלי לבצע בדיקה עמוקה של התאמה תרבותית ובשלות מקצועית. ההחלטה הזאת עלתה לנו בזמן, באנרגיה ובכיוון לא נכון לצוות. במקום להתעלם, בחרתי לקחת אחריות, להגדיר מחדש את תהליך הגיוס ולבנות מנגנון שמבוסס על נתונים, משימות הערכה ויישור ציפיות מוקדם.

הטעות הזאת לימדה אותי שהגיוס הנכון הוא לא רק מילוי תפקיד, אלא החלטה אסטרטגית שיכולה לקדם, או לעכב, את החברה.

כמו דיאטה בלי לוותר על בורקס

יובל סמט, מנכ"ל ומייסד חברת הפינטק רייזאפ: הטעות הכי גדולה שלי בתחילת הדרך היתה שחשבתי שאנשים רוצים להיות פסיביים בכל מה שקשור לכסף שלהם ועל זה ביססתי את המודל העסקי של רייזאפ. זה נראה מצוין במצגת. הייתי משוכנע שידעתי בדיוק איך נכון להשפיע על החיים הכלכליים של אנשים: בנינו מודל שבו הלקוח פסיבי ובמסגרתו אספנו נתונים ומידע "ברקע", וחסכנו ללקוח כמה מאות שקלים על ההוצאות הקבועות בלי שיצטרך להתאמץ.

זה היה מוגדר, ברור ובעיניי גם עסקי מאוד, אבל בפועל זה לא הזיז את המחט ועבד כמו דיאטה בלי לוותר על בורקס. ואז איתי וושלר באר, שהצטרף לחברה עם המון ניסיון כעורך דין חברתי שליווה מאות לקוחות במצבים כלכליים מורכבים, חזר מחופשה עם רעיון שהרגיש לי כמו פרובוקציה: הוא אמר שצריך לעזוב את ההוצאות הקבועות ולהתמקד בתזרים ומה קורה בסוף החודש - הרגע שבו אתה פותח את האפליקציה של הבנק ומקווה שהמספרים לא יפתיעו אותך לרעה. אני התנגדתי, אמרתי שאין לזה מודל עסקי ושאני לא מאמין בזה, שזה לא סקיילבילי ושבישראל שבה יוקר המחיה לוחץ על כל בית, אנשים רק רוצים שמישהו ייקח מהם את מה שכואב ולא יזכיר להם אותו.

ובכל זאת הוא התחיל. ידנית לגמרי, בלי קיצורי דרך. זה היה הרבה לפני שהבינה המלאכותית היתה כל כך זמינה. שלוש פעמים בשבוע ישבנו והעתקנו נתונים לאקסלים וחזרנו למאות לקוחות עם תשובה אחת פשוטה ולא תמיד נעימה. כמה כסף באמת יש להם עד סוף החודש. מה שנקרא: "הכנסה פנויה".

אחרי כמה שבועות כאלה, נפל לי האסימון. הלקוחות לא ברחו מהאמת, הם פשוט לא הכירו אותה קודם. בתקופה של עליות מחירים, בה כל ביקור בסופר מרגיש כמו הוצאה לא מתוכננת, אנשים לא צריכים עוד "טריק פיננסי". הם צריכים מישהו שיהיה איתם בתוך המציאות, שייתן תמונה אמיתית ושיישאר לעזור גם כשהמספרים פחות טובים. הבנתי את הטעות שבנתה אותי, כי ברגע שהפסקנו לנסות רק "לחסוך כסף" והתחלנו לעזור לאנשים להבין איך הכסף שלהם באמת מתנהג, משהו השתנה. לא רק במספרים, אלא בתחושת השליטה ובמסוגלות לשפר את המצב.

להוסיף שכבת זהירות מובנית

יובל אלעזר, מנכ"ל Sonol EVI: הטעות שלי הייתה אתגר ניהולי מול מציאות שמשנה כללים תוך כדי תנועה. היה צפי של המדינה ושל כל השוק איך התחום אמור להתנהל, והתחלנו להתנהל על פי הצפי. בהתאם לכך נבנו הנחות עבודה שנראו טבעיות - רכש מלאי בקצב מסוים, גיוס עובדים לתמוך בפריסה, קצב התקנות ואפילו היערכות בצד הצרכני. אלא שבשטח התברר שמתחיל להיווצר פער. מהר מאוד גילינו שהתחזית והמציאות תופסים כיוונים שונים.

ב-2024 אחוז החדירה של רכבים חשמליים היה גבוה, אבל 2025 טרפה את הקלפים, והכמות ירדה.

נכנסתי לתפקיד לפני כשנתיים, ולכן התחלנו מהתבססות טבעית על הערכות ותחזיות קיימות - וזה חלק מהאתגר. הסטנו את המושכות, לא כנסיגה, אלא כהתאמה מחושבת. לא ויתרנו על הצורך והחשיבות שבהוספת נקודות פריסה, אבל במקום לרדוף אחרי עוד ועוד נקודות בכל מחיר, הגישה השתנתה לניצול תשתיות קיימות, תוך מיקוד מחדש בצעדים פרקטיים של תמחור, שירות ותיעדוף נכון של משאבים.

בפועל, זה התבטא במעבר מפריסה מראש לפריסה פר-פרויקט, ניהול מלאי אחר, שינוי תמהיל בין פתרונות ביתיים לציבוריים, הטמעת טכנולוגיה וחדשנות בפתרונות השירות, הגדלת צוותי שירות ותמיכה והשקה של מודלים שמנצלים טוב יותר את השוק הקיים בתקופה זהירה.

הטעות לא הייתה במחסור בגמישות, אלא בהנחת יסוד אחת יותר מדי "סבירה" - להגיע למקום, לקבל מצב שהוא קיים, לא לאתגר אותו מספיק, אלא להאמין שכשהמדינה עושה תחזיות והשוק מתנהל בצורה מסוימת כנראה שזה הכיוון הנכון.

הלקח שלי הוא לא להפסיק להסתמך על נתונים והערכות, אלא להוסיף שכבת זהירות מובנית - לראות שינויים במדיניות כחלק אינהרנטי מהמשחק. תוכנית עסקית גמישה ודינמית היא הבסיס לכל חברה טובה ומוצלחת, ולצידה צריך מנגנון שמתרגל מראש שינויי שוק והסדרה. בסוף, אני מאמין שכל מי שפועל - טועה. זה חלק מהעשייה. טוב לטעות, וטוב שזה קורה בשלב מוקדם בתפקיד - כך לומדים מהר יותר, מתקנים מהר יותר ומחיר הטעות קטן יותר.

המציאות יכולה להשתנות בן רגע

רונן סולומון, מייסד ומנכ"ל altshare: הטעות המרכזית שלי השנה הייתה טעות ניהולית "שקטה", לא כזאת שרואים מיד בדוחות, אבל כזאת שמורגשת היטב ביומיום. עם פרוץ מלחמת חרבות ברזל מצאנו את עצמנו בסיטואציה מורכבת: חלק גדול מעובדי החברה הם לוחמים או בעלי תפקידים משמעותיים במערך המילואים. בתוך המציאות הזאת, כמי שגם שירת כלוחם, הדבר האחרון שרציתי הוא שהעובדים שיוצאים לקרב ירגישו שבזמן שהם מגינים על הבית כבר מחכה להם מחליף במשרד. מבחינתי, זה היה קו אדום. זו הייתה דרך להביע סולידריות אמיתית עם האנשים שלנו - לא ממהרים להחליף לוחם שנקרא לדגל. 

הבחירה שלא לגייס עובדים זמניים באותם רגעים לא נולדה משיקול עסקי, אלא מהחלטה ערכית. רצינו שהעובדים ידעו שאנחנו עומדים מאחוריהם באופן מלא, גם אם המשמעות היא התמודדות עם עומסים כבדים וחוסר ודאות לאורך זמן. בדיעבד, זו הייתה הערכת חסר של משך האירוע ושל עומק הקשיים התפעוליים: המשימות הלכו והתרבו, אחריות הוסטה בין צוותים, והעדר "שכבת גיבוי" הפך כל שינוי קטן לאתגר גדול. עובדים חדשים שהצטרפו מצאו עצמם יוצאים למילואים עוד לפני שהספיקו להתחיל באמת לעבוד.

אבל לצד האתגר, נחשף גם חוזק יוצא דופן. העובדים שלנו לקחו על עצמם יותר, מילאו חללים, והוכיחו מחויבות לא רק לעבודה, אלא ללקוחות ולחוסן של החברה ברגעים שאיש לא תכנן להם. תוך כדי תנועה למדנו לחדד תהליכים, לייצר מנגנוני תפעול רזים ויעילים יותר, ולהגדיר אחריות בצורה מדויקת שנותנת מענה גם בתנאי לחץ ומחסור.

"בזכות" הטעות, למדנו שיעור חשוב קדימה: היכולת של הארגון לשמור על רציפות עסקית גם במצבי קיצון, תוך שמירה על האנשים שלו, היא נכס אסטרטגי. למרות הסערה, המשכנו לספק שירות מקצועי ורציף לכ־3,000 לקוחות בארץ ובעולם, מבלי לוותר על הסטנדרט שמגדיר אותנו.

בסופו של דבר, זו הייתה תזכורת כואבת אך חשובה: המציאות יכולה להשתנות בן רגע, אבל האחריות שלנו לצוות וללקוחות היא קבועה. והיכולת להגיב מהר, תוך שמירה על ערכים ועל האנשים, היא מה שבונה חברה חזקה באמת", מסכם סולומון.

המטרה: סטייק

אשחר בן שטרית, מנכ"ל ומייסד חברת רידיפיין מיט: למרות שאני מת על בשר, כשהבן הראשון שלי נולד החלטתי שאני לא אוכל יותר בשר מהחי. כשהבן השני שלי נולד, כבר החלטתי שאנסה לייצר משהו שיהיה מספיק דומה וימלא בשבילי את הצורך בחוויה. עזבתי את העבודה שלי כשכיר וביחד עם אדם להב, ועזרה של מהנדסי מזון, עבדנו במשך תקופה ארוכה לנסות ולייצר את הסטייק המושלם.

סטייק הייתה המטרה ואני התעקשתי לא להסתכל על שום דבר אחר. במהלך הדרך הבנו שיש גם ביקוש למוצרים טחונים. שפים, שותפים ולקוחות אמרו בצורה ברורה שהם מחפשים בעיקר המבורגר איכותי יותר, כזה שיכול להשתלב גם בבית וגם במסעדות - אבל אני לא הסכמתי והמשכתי להתעקש, מתוך תחושה שהמבורגר הוא פשרה. חזרתי ואמרתי "רידיפיין מיט לא קמה כדי לעשות המבורגר".

הייתי משוכנע שהפוקוס צריך להיות רק על סטייק. זה היה החזון הטכנולוגי, והרגשתי שהמבורגר לא מייצג את פריצת הדרך שרציתי להוביל, אפילו להפך.

בתקופת הקורונה, המציאות הכריחה אותי להקשיב. אחרי חודשים של דיונים, ובעיקר התעקשות של כמה שפים בישראל - החלטנו לעבוד גם על המבורגר, בניגוד לעקשנות שלי. מאז אותו רגע, התמונה השתנתה לחלוטין. בדיעבד זהו מהלך שהפך עבורי מ"טעות" להחלטה אסטרטגית שהגדירה את החברה - לא חברה טכנולוגית שעושה סטייק, אלא חברת בשר חדש שעושה מה שהשוק צריך. היום, מוצרי רידיפיין טחון ורידיפיין בורגר פרמיום הם שני המוצרים הכי נמכרים שלנו, גם במסעדות וגם ברשתות השיווק. הם נמצאים בלמעלה מ-5,000 נקודות מכירה בישראל ובאירופה והרידיפיין טחון הפך לאחד הנכסים המרכזיים שלנו בזכות האפשרות לשלב אותו במגוון עצום של מנות (קציצות, בולונז, ממולאים, תבשילים ועוד) במטבחים וסגנונות שונים. לצד זאת, רידיפיין בורגר זכה במקום הראשון במבחן טעימה היסטורי בארצות הברית בקרב אוכלי בשר, ונבחר על ידי רשת הילטון להיכנס לתפריט של כל מלונותיה באירופה כבר בתחילת השנה הקרובה.

המהלך הזה לימד אותי שאסור להיצמד בעקשנות לחזון שמסנוור אותך. החדשנות האמיתית היא לא רק בטכנולוגיה, אלא ביכולת להקשיב. לפעמים מה שנראה כמו טעות בתיאוריה, הוא הדבר שמאפשר לחברה לפרוץ קדימה בפועל".

לחשב מסלול מחדש

הסיפורים הללו מזכירים לנו שהצלחה היא לא תמיד תוצאה של מסלול ליניארי או החלטות מושלמות. לעיתים, דווקא הטעויות הן אלו שמערערות את הביטחון ומאלצות אותנו לחשב מסלול מחדש. עבור היזמים האלה, ורבים אחרים, הכישלון לא היה סוף הדרך, אלא התחלה חדשה. כנראה שזהו הלקח החשוב ביותר: לא לפחד לטעות וכמובן ללמוד, להתעקש, ולצמוח דווקא מתוך התזוזה מהתוכנית המקורית.