"עברנו את שלב ההוכחה, עכשיו אנחנו מייצרות השפעה"

הן ארבע נשים בתפקידים מרכזיים בענף המזון, ובדרך עקיפה משפיעות על הרגלי היומיום של כולנו כשזה נוגע למזון ולמשקאות. בכל פעם שאתם מחליטים לנשנש משהו, להכין ארוחת בוקר או ערב, לאפות עוגה ליום ההולדת או אפילו לשתות כוס מים - יש להן קשר לזה. טל בן פורת, ליזי בית עדה, אריאלה שיפנבאור־וייס ושמרית ורשובר - ארבע מנכ"ליות שמובילות את תעשיית המזון והמשק הישראלי בחברת שטראוס - אחראיות על אלפי עובדים ומאות מוצרים. מרגע הגעת חומרי הגלם, דרך הייצור והאריזה ועד השיווק, הן מעורבות בכל תהליך, לפעמים גם מקבלות החלטות קשות וכמובן מתמודדות עם התוצאות, במציאות ביטחונית וכלכלית מורכבת.

בעיתות חירום מדובר על הרבה יותר ממזון, ועבור בן פורת ובית עדה 7 באוקטובר והחודשים שאחריו הפכו את הקשר שבין המזווה הביתי לבין חזית הלחימה למוחשי מתמיד. בן פורת (50), המכהנת כמנכ"לית חטיבת המלוחים של שטראוס (בשותפות עם התאגיד הגלובלי פפסיקו - Frito-Lay), ובית עדה (50), מנכ"לית חברת יד מרדכי, הבינו שהן צריכות להתנהל אחרת, כשהמותגים שעליהם הן ממונות ממוקמים בלב אזור האסון.

המפעל של חטיבת המלוחים, המייצר את מותגי הדגל "תפוצ'יפס", "דוריטוס" ו"צ'יטוס", ממוקם בעיר שדרות שהיתה אחד ממוקדי התופת באותה שבת שחורה. חומרי הגלם של המפעל - תפוחי האדמה שמדורגים על ידי פפסיקו העולמית בין הטובים בעולם - גדלים בשדות עוטף עזה.

לא רחוק משם נמצא קיבוץ יד מרדכי, הבית של המותג המזוהה כבר עשרות שנים עם דבש ושמן זית איכותי. "ב־7 באוקטובר קיבוץ יד מרדכי ניצל בנס", משחזרת בית עדה את רגעי אותו בוקר קשה. "במהלך הקרב המחבלים נבלמו על ידי לוחמי משמר הגבול מהבסיס הסמוך, יחד עם כיתת הכוננות של הקיבוץ וכוחות הימ"מ בפיקודו של פקד ארנון זמורה ז"ל, גיבור ישראל שנפל מאוחר יותר במבצע לחילוץ חטופים".

עבור שתי המנהלות, שעבדו זו לצד זו שנים ארוכות בחטיבת הממתקים, המלחמה חידדה את מושג האחריות הניהולית.

"הנהגה בתחום המזון מחייבת יכולת לפעול בתוך חוסר ודאות, כי המציאות אינה סטרילית כפי שראינו בתקופה המורכבת שעברו המדינה והמשק מאז 7 באוקטובר", מסבירה בית עדה, נשואה לזוהר ואמא לארבעה. "החלטות מתקבלות גם כשאין את כל הנתונים והתנאים האידיאליים. מה שחשוב בעיניי הוא חוסן אישי וגמישות מחשבתית. היכולת להישאר ממוקדת במטרה גם כשהקרקע לא יציבה - כפי שראינו גם בתקופת הקורונה, כשהביטחון התזונתי היה מרכיב קריטי. דווקא בתקופות כאלה צריך להמשיך להוביל ביצירתיות ובביטחון. בעיניי, מנהיגות אמיתית נבחנת דווקא ברגעים שבהם אין ודאות, ושבהם צריך להתנהל באחריות".

בית עדה מדגישה את תחושת האחריות לאיכות המוצרים ולזמינות, במקביל ליציבות התעסוקתית של העובדים: "מועסקים אצלנו תושבי עוטף עזה, שדרות, אופקים, אשקלון, קיבוצים ומושבים, ובכל החלטה עסקית אני שואלת את עצמי איך אנחנו שומרים על יציבות תעסוקתית גם במציאות מורכבת, כאשר כחברה עסקית קיימת גם האחריות כלפי בעלי המניות".

להביט לאנשים בעיניים
בן פורת, שנכנסה לתפקידה הנוכחי בעיצומה של מלחמת חרבות ברזל, מתארת את המתח שבין הדרישה העסקית לרווחתם האנושית של העובדים שעליהם היא מופקדת: "כל המוצרים שלנו מיוצרים במפעל בשדרות. הוא לא סתם ממוקם שם, הוא קרוב לחומר הגלם - תפוחי אדמה שמגיעים מחקלאי העוטף - וחלק מהקסם של זה הוא שהכל נורא אותנטי. נכנסתי לתפקיד הנוכחי אחרי 7 באוקטובר, אל תוך המלחמה. יש לנו אנשים גם בדרום וגם בצפון, הם יום־יום בדרכים. בימים של טילים בלתי פוסקים אתה אומר תודה שכולם חוזרים הביתה בשלום. אנחנו נמצאות במנהיגות דואלית - מצד אחד בעסקי המזון חשוב מאוד שתהיה המשכיות עסקית, להמשיך להגיע לנקודות הקצה גם בזמן מלחמה. מצד שני, חייבים לקחת בחשבון את הרווחה הנפשית של העובדים - כולם עם מועקות, כל אחד סוחב משהו מאוד דרמטי. אני מאמינה במנהיגות קרובה לשטח, לראות את האנשים בעיניים. מבחינתי כל המנהלים שלי צריכים להיות רגישים, בין אם זה מילואימניקים או נשות מילואימניקים, וצריך לגשר על זה בצורה רגישה".

בית עדה: "יש לנו סטנדרטים גבוהים וציפייה למצוינות, ובזה אני לא מתפשרת. אבל אני מאמינה בניהול לא מתוך כוח וסמכות אלא מתוך חיבור עמוק למטרה. כשאנשים מבינים למה הם קמים בבוקר ומה המשמעות של העשייה שלהם - רמת המחויבות משתנה לגמרי. בעיניי מנהיגות היא לא להכתיב אלא להוביל אנשים להבין שהם חלק ממשהו גדול מהם".

בן פורת: "זה נשמע פומפוזי, אבל בסוף אנחנו מספקים מזון - וזה לא משנה אם זו חבילת שוקולד, שקית תפוצ'יפס, בקבוק חלב או שמן זית. לשמחתנו אנחנו עוסקות במשהו שקל להתחבר למשמעות שלו, בטח אחרי 7 באוקטובר".

אחריות סביב השעון
בעוד חטיבת המלוחים ויד מרדכי מייצגים את החיבור לאדמה ולחקלאות הדרומית, אריאלה שיפנבאור־וייס (52), מנכ"לית המחלבות והאוכל של שטראוס, ושמרית ורשובר (47), מנכ"לית תמי4 בשטראוס מים, אחראיות על מוצרי היסוד הבסיסיים ביותר במקרר ובמטבח הישראלי. שיפנבאור־וייס, העובדת בקבוצה 27 שנים, מנהלת מערך של מיליוני מוצרים - מחלב ויוגורטים (דנונה, מילקי, אקטימל) ועד חומוס וסלטי "אחלה". ורשובר, המכהנת בראש הפירמידה של תמי4 בשנתיים וחצי האחרונות, אמונה על כך שיותר מארבעה מיליון ישראלים יוכלו לצרוך מים נקיים.

בזמן חירום הזמינות הזו אינה מובנת מאליה. שיפנבאור־וייס: "אם במלחמה אנשים מגיעים לסופר ולא מוצאים את המותגים שהם אוהבים ואת המוצרים שהם רגילים לאכול - תחשבו איזו תחושה של חרדה וכאוס נוצרת. ראינו זאת בקורונה כשהמדפים בחנויות התרוקנו ליום אחד".

ורשובר מחזקת את התפיסה הזו, ומדגישה כי מנהיגות נמדדת באופן שבו מתקבלות החלטות מהירות באומץ ובחוסר ודאות. "מאז 7 באוקטובר מתחדדת ההבנה שהמוצרים שאנחנו עוסקות בהם כמו מזון ומים הם לא עוד קטגוריה, זו תשתית של חיים. אין לנו אפשרות להוריד קצב, בתקופות כאלה יש עוד יותר דרישה. אנחנו צריכות לייצר תחושת ביטחון, יש מאיתנו ציפייה שנספק שירות גם במלחמה. כשללקוח תמי4 יש תקלה, הוא דורש שנגיע גם בזמן מלחמה".

אחריותן של השתיים מתפרסת על פני שרשרת אספקה מורכבת, ושיפנבאור־וייס מדגישה כדוגמה את חשיבות השותפות עם הרפתנים, הממוקמים לעיתים בקו האש: "תעשיית המזון אינה עוד ענף במשק. מדובר בתשתית אזרחית לאומית. במדינה כמו ישראל, עם מציאות ביטחונית וכלכלית מורכבת, ביטחון המזון הוא אחד התנאים הבסיסיים לחוסן לאומי.

זו האחריות שלנו להבטיח רציפות תפקודית מלאה גם כשהסביבה רועדת - מהרפתן והחקלאי, דרך הייצור ועד המדף. דווקא כשהגבולות נסגרים, ושרשרת האספקה נפגעת, אז היכולת לייצר כאן בישראל חשובה מתמיד ומצריכה קבלת החלטות מורכבת. אוכל זה עניין רציני. אנו בשטראוס הולכים כל היום עם כובד האחריות.

"גם עבור הרפתנים, שהם השותפים האסטרטגיים שלנו, חשיבות ומשמעות העבודה מתחדדות דווקא בימי מלחמה. טילים ואיומים ביטחוניים לא עוצרים אותם מלקום עם אור ראשון, לחלוב את הפרות ולספק את חומר הגלם החיוני הזה, תוך שהם שומרים על הגבולות שלנו. לכולנו צריכה להיות הערכה גדולה אליהם. ועל אותו רעיון - העובדים המסורים שלנו. לעולם לא אתרגל ולעולם לא אפסיק להתפעם לראות אותם לוקחים סיכון ויוצאים מהבתים לעבודתם תחת איום ביטחוני ממשי".

"הרגשתי שאני לא לבד"
סיפורה של בית עדה הוא דוגמה קלאסית לניידות פנים־ארגונית ולעוצמתה של התמדה. את דרכה בשטראוס החלה לפני 24 שנים בתפקיד מזכירה של מנהלת השיווק בחטיבת המאפה, ודרך שורה ארוכה של תפקידים התקדמה עד לכס המנכ"לית של יד מרדכי בשנת 2024. "אני חושבת שמה שאפשר לי להתקדם היה הסקרנות, התשוקה והרצון לעשות מעבר למה שנדרש בתפקיד. מבחינתי אין תקרות זכוכית, אני לא מאמינה בזה", היא אומרת.

תרבות העבודה בקבוצת שטראוס, שבה רבים בדרג ההנהלה הן נשים, מייצרת סביבה שונה מהסטריאוטיפים המקובלים. בן פורת מספרת כי מעולם לא הרגישה צורך בשימוש ב"מרפקים". "להפך, אני מרגישה שיש לי זכות להיות בתפקיד, לייצר השפעה, ועל הדרך לעשות משהו שאני אוהבת. יש כאן סביבה אישית ואנושית, ומנהיגות שהיא ערכית. מהרגע שהגעתי לפני 11 שנים הרגשתי בבית, שזה המקום הנכון להתפתח ולגדול בו". היא מזכירה כי גם ברגעים קשים, כמו משבר הריקול של חטיבת הממתקים ב־2022 בעקבות גילוי חיידק הסלמונלה, היה לה גיבוי מלא. "עברתי כאן גם אירועים מורכבים והרגשתי שאני לא לבד. אתה חלק מנבחרת. אנחנו מנהלות מאוד בלתי אמצעיות. אני לא המנכ"לית שמפחדים להיכנס אליה לחדר".

הניהול הבלתי אמצעי שעליו מדברת בן פורת מתורגם אצל בית עדה לדלת פתוחה תרתי משמע: "אני מנהלת שאפשר להיכנס אליה, לדבר, להתייעץ, וגם לצחוק יחד על קפה. זו התרבות אצלנו - וזה מורגש בכל הארגון. יש כאן אהבה, הערכה ורצון אמיתי לעזור. יש אגו בריא ורצון להצליח, אבל לא אגו הרסני".

כששואלים אותן על תגובות הסביבה, מספרת בית עדה כי המשפט "החיים שלך דבש" הפך לכמעט קבוע, בעוד שבן פורת שומעת לא פעם קנאה על הגישה החופשית לחטיפים. "מזון זה אמוציונלי, וממתקים או חטיפים זה הכי אמוציונלי שיש", היא אומרת בחיוך.

אבל מעבר לחיוכים, ישנה גם ההתמודדות שלה, כנציגת החברה, עם ביקורת על יוקר המחיה או על ערכים תזונתיים. "כשמדברים איתי על יוקר המחיה ועל העלאות מחירים, אני מסבירה גם את האחריות שלנו כחברה עסקית", אומרת בית עדה.

"כשאפשר להוריד מחירים אנחנו מורידים, ועשינו זאת כבר יותר מפעם אחת. בסופו של דבר זו חברה עסקית שחייבת להיות רווחית כדי להתקיים ולהמשיך להעסיק עובדים. תשואה היא לא מילת גנאי, היא תנאי ליציבות לאורך זמן. גם בתקופות קשות כמו הקורונה והמלחמה שמרנו על יציבות והצלחנו להימנע מצעדי קיצוץ משמעותיים".

אריאלה שיפנבאור־וייס: "הצ'אט ידען, חכם ולא מתעייף, והוא מאתגר אותי לחשוב יותר חד. אני משתמשת בו לניתוח נתונים ומגמות, לסיעור מוחות, לחידוד מסרים ולבחון זוויות נוספות לדילמות עסקיות. הוא לא מחליף אנשים או אינטואיציה, אבל הוא כלי שמרחיב לי את החשיבה"

שמרית ורשובר: "צמחנו בארגון שמעודד נשים ושאין בו תקרת זכוכית. לאורך השנים גיליתי שכנשים, אנחנו צריכות שני דברים כדי להצליח: קודם כל, חיצונית נדרשת סביבה תומכת, והדבר השני, הפנימי, הוא לא ליצור לעצמך תקרת זכוכית שהרבה נשים מייצרות לעצמן"

ללא תקרת זכוכית
השיח על מנהיגות נשית קיבל משמעות מיוחדת על רקע מלחמת חרבות ברזל. שיפנבאור־וייס מאמינה כי מה שעבר על המדינה במהלך יותר משנתיים הציף את המנהיגות הנשית במיטבה - מהלוחמות בשטח ועד המנהלות במשק. "דור המנהלות שלנו לא עסוק בלהוכיח שאנו יכולות, את השלב הזה עברנו. מה שעומד לפתחנו הוא השאלה איזו השפעה אנו מייצרות עבור הדורות הבאים ומה אנו משאירות אחרינו. מנהיגות נשית כיום היא לא מאבק על מקום בשולחן, אלא האחריות על מה שמונח עליו. אנו כבר לא עסוקות בשאלה 'איך אני מצליחה' אלא בשאלה 'איך המערכת מצליחה'".

ורשובר: "צמחנו בארגון שמעודד נשים ושאין בו תקרת זכוכית. לאורך השנים גיליתי שכנשים אנחנו צריכות שני דברים כדי להצליח: קודם כל, חיצונית נדרשת סביבה תומכת, והדבר השני, הפנימי, הוא לא ליצור לעצמך תקרת זכוכית שהרבה נשים מייצרות לעצמן. אני חושבת שבנשים יש רגישות ועוצמה והן מצליחות לראות דברים בצורה יותר רחבה, יש לנו יכולת להחזיק קצוות שונים".

העצות של המנכ"ליות עבור נשים המצויות בתחילת דרכן משקפות שילוב של תעוזה לצד הכרה במציאות. בן פורת: "קודם כל, להגיד בקול רם מה אתן רוצות, לסמן את המטרה שאליה אתן מכוונות. יש משהו בלהדהד את זה גם לעצמי וגם לסביבה ולא להתבייש". בית עדה, מצידה, מציעה לקבל את חוסר השלמות כחלק מתהליך הלמידה: "זה בסדר גם לטעות, מטעויות לומדים וצומחים. וכשצריך לקבל החלטה ואת לא בטוחה - תתייעצי עם אחרים, תשמעי דעות שונות ובסוף תקבלי החלטה".

בעידן שבו הטכנולוגיה משנה סדרי עולם, המנכ"ליות של שטראוס לא נשארות מאחור ומשלבות את הבינה המלאכותית (AI) ככלי עבודה אינטגרלי - לא כתחליף למנהל, אלא כ"מאיץ חשיבה". שיפנבאור־וייס מספרת כי היא משתמשת בצ'אט באופן יומיומי: "הוא מבחינתי עוד קול סביב השולחן - ידען, חכם וכזה שלא מתעייף ומאתגר אותי לחשוב יותר חד. אני משתמשת בו לניתוח נתונים ומגמות, לסיעור מוחות, לחידוד מסרים ולבחון זוויות נוספות לדילמות עסקיות. הוא לא מחליף אנשים או אינטואיציה, אבל הוא כלי שמרחיב לי את החשיבה ועוזר לי לקבל החלטות טובות יותר".

עבור ורשובר, הכלים השונים של הבינה המלאכותית הם לב המהפכה בשירות הלקוחות ובחוויית הצרכן של תמי4. "AI הוא לא קיצור דרך, הוא בעצם מאיץ את החשיבה שלנו, ובעיקר משמש כדי להרחיב זווית ראייה. התפקיד כיום של הנהלה הוא היכולת לשלב בין אינטליגנציה עסקית ליכולות טכנולוגיות שרק מעצימות אותה בקבלת ההחלטות. הבינה המלאכותית הביאה הזדמנות, גם מבחינת טרנספורמציה דיגיטלית וגם בשירות ללקוחות.

"אני יכולה להגיב יותר מהר. מצד אחד היא מאפשרת לנו קבלת החלטות מבוססות נתונים, מידע שאם הייתי צריכה לאסוף בעידן הקודם היה לוקח הרבה יותר זמן. מצד שני, זה גם מייצר חוויית לקוח, יש מענה ללקוח 24/7 למשל באמצעות בוט קולי או כתוב, שהם לא תלויי אדם והם נותנים מענה בכל שעה".