עקרונות אצלו זה קודש

צורי דבוש עזב במפתיע סטארט־אפ מצליח, גרר ביקורת כשרכש את חברת "קליל" ולא ויתר גם בזמנים הקשים ביותר • היום, עם שווי שוק של כ־800 מיליון שקלים, הוא מגלה מה הסוד: "השקענו ברוח - שזה שיווק, מיתוג, עיצוב ופיתוח - במקום בחומר"

תוכנית חירום מהפכנית. צורי דבוש // צילום: מישל דוט קום // תוכנית חירום מהפכנית. צורי דבוש

כשאני שומע את סיפור החיים של צור (צורי) דבוש, אני שוב נזכר בסיפור הזן־בודהיסטי המופלא על הזקן שמסרב להיפרד מהסוס שלו, "כי לא מוותרים על חברים". כשהסוס הזה מזמן לו צרות חושבים על הזקן שהוא כסיל וכשהסוס מציל אותו מרע חושבים עליו שהוא חכם, אבל הוא לא פועל מתוך מה שאומרים אלא מתוך עקרונותיו. מי שפחות מתחבר לחוכמת הזן יכול להתחבר ל"אדם מחפש משמעות" של ויקטור פרנקל, שמספר בערך את אותו הדבר: אם אין לך סיבה טובה להפר את העקרונות שלך - דבוק בהם.

על צורי (52) כתבו שהוא גאון כשהצליח בחברת אמבלייז, חשבו שהוא טועה כשיצא ממנה, הריעו לו כשהתברר שעשה בשכל כשעזב אותה ובעיקר לעגו לו כשרכש את "קליל" ושוב מפרגנים לו כעת על ההצלחה. אבל הוא פעל מתוך דבקות בעקרונות. זה כנראה התחיל עוד בילדותו באשקלון, כשלא נמשך למשחקי הכדור אלא דווקא למכונת התפירה של אמו. הוא היה מנסה את כוחו בסתר ומייחס את מה שעשה לאחותו. כשזו גילתה לאמו שצורי הוא היוצר, עודדה אותו האם להמשיך. ל"שנקר" הוא לא התקבל וניסה את מזלו ב"בצלאל" אבל החזיק שם רק שנתיים. 

הוא שירת כלוחם במגל"ן והגיע לפיתוח הדרכה באמצעות מחשב ביחידה. באותם ימים המחשבים היו בחיתוליהם ומי שהיה נגיש להם ביומיום זכה להערכה רבה. פיתוח ההדרכה התאים מאוד לצורי וזמן קצר אחרי שחרורו החל לעסוק בכך. בגיל 26 הוא כבר הקים את "היפר לוג" להדרכה באמצעות מחשב, שלימים - אחרי שהצטרפו אליה שרון כרמל, נפתלי שני ואלי רייפמן - הפכה לאמבלייז. 

 

ימי המסך הענק והמקרן

השותפים שהצטרפו לדבוש היו חזקים בצד הטכנולוגי ובעלי ניסיון בחברות הזנק. באותם ימי מערכות "דוס", הרעיון להמחיש את ההדרכה באמצעות אנימציה, פרמיטיבית ככל שהיתה, היה פורץ דרך. כשרייפמן ראה את הניסיונות הראשוניים לעשות זאת הוא הבין מייד שהם מחזיקים במשהו בעל ערך - גם טכנולוגי, אבל בעיקר עסקי. הוא לא חשב פעמיים וחיפש את פרטי התערוכה החשובה הבאה. זה היה ב"קאן" ב־1996, ולצורי ולמפתחים היו שלושה חודשים להכין מצגת לתערוכה שכבר הוזמן בה ביתן מראש. 

מכאן החל מסע נגד הזמן של ימים ולילות. "הזמנו שתי טלוויזיות ענקיות, שלא היו במלאים באותה תקופה", נזכר צורי, "אלו עם המסך הענק והמקרן מתחתן. היינו צריכים להזמין אותן מחו"ל במיוחד. הצלחנו להכין מצגת שהדגימה כיצד מחשב אחד שולח שעון למחשב השני. השעון המחייך ירד בקצב איטי של פעם, אך כשזה הצליח זה עורר התפעלות, בעידן שמחשב נועד לאותיות ולמספרים בלבד.

"מיקרוסופט גנבה את ההצגה עם פרזנטציה שמשכה את כולם. רק עיתונאי אחד ביקר אצל אמבלייז, והם החליטו שהם ממשיכים בתוכניות כרגיל. אלא שאחרי הפרזנטציה אותו עיתונאי הבין את פריצת הדרך והלך לביתן של מיקרוסופט וסיפר מה הוא ראה".

שלושה חודשים אחרי אותה תערוכה, אמבלייז כבר גייסה 30 מיליון ליש"ט לפי שווי של 100 מיליון ליש"ט. בהמשך בוצעו גיוסים נוספים לחברה שהפכה לשם דבר בעולם. אלא שהכיוון כבר לא היה פיתוח תוכן, אלא פיתוח טכנולוגיה, וצורי הרגיש שזה כבר לא הוא. ב־1999 הוא מכר את חלקו בחברה ויצא - באקזיט של 30 מיליון דולר.

כבן למשפחת עולים מאשקלון הוא תמיד חש מחויבות לתרומה לקהילה, ולכן היה לו ברור שהוא הולך להקים קרן פילנתרופית. באותם ימים היה לו יועץ עסקי שיחד איתו הגיע להבנה שאם הוא ימשיך להגשים עצמו בעשייה הקרובה לליבו - תעשייה, עיצוב תעשייתי - זה יכול להיות בפריפריה וזו תהיה גם תרומה משמעותית מאוד לקהילה.

התרומה הראשונה שלו היתה לדיסקונט השקעות (דסק"ש), שאליה דבוש נפל כפרי בשל. עם קופת מזומנים גדולה, רצון לעשות ולתרום לקהילה, אהבה לתעשייה ולעיצוב ומפעל בכרמיאל, הדרך לתשלום של מחיר כמעט כפול משווי השוק של החברה באותה עת היתה קצרה. החברה קרטעה, וצורי שלף 140 מיליון שקלים ועשה עסקה שאף אחד בעיתונות, ובכלל, לא היה יכול להבין את ההיגיון שבה. 

 

המשפט של אמא

המצב הרע הלך והידרדר וכעבור שלוש שנים החברה היתה קרובה עוד יותר לפשיטת רגל, כשהמניה התרסקה. "צריך לזכור שב־2001 פרצה האינתיפאדה הראשונה שפגעה בענף הבנייה ולכן גם בנו", הוא מסביר.

דבוש חיפש יועץ עסקי והגיע לדובי לוי, מנכ"ל שטראוס לשעבר. "הוא היה הראשון שהקשיב לתוכניות שלי ולא אמר לי שאני מדבר שטויות. הוא אמר לי, 'אני הולך איתך. אני מייעץ ואתה מקבל החלטות'". 

"אחרי ארבעה מנכ"לים בתקופה קצרה מיניתי את ריצ'י ריכטמן, שצמח מתוך החברה", מספר דבוש, "הוא היה מנהל שיווק. ההחלטה היתה להשקיע ברוח ולהפסיק השקעות בחומר. רוח זה שיווק, מיתוג, עיצוב ופיתוח של מוצרים חדשים, בניגוד להשקעות פיזיות במכונות ובמלאים. לריצ'י אמרתי שאנחנו מקבלים החלטות שעומדות במבחן 'השקל האחרון' ושאלתי אותו אם היה מקבל את ההחלטה הזו גם בידיעה שמדובר בהשקעה האחרונה".

תוכנית החירום היתה מהפכנית בתחום. חברות כמו "קליל" לא העסיקו מעצבים, ובימים קשים הנטייה היא לכבות שריפות ולא לדאוג לעתיד. אלא שהתוכנית של דבוש הצליחה, וב־2005 הם כבר רשמו רווח תפעולי קטן. "לאורך כל הדרך דאגנו לעובדים. לא הסכמתי להשית עליהם את בעיות החברה והם נהנו משכר גבוה ומתנאים סוציאליים. כשיצאנו מהמשבר רציתי לשלם להם בונוס מיידי ולא לחכות שנרוויח. זו היתה מטרת הרכישה שלי והגישה שלי הוכחה גם כמשתלמת עסקית. בדיוק שנה אחרי פרצה מלחמת לבנון השנייה וטילים נפלו סביבנו. הממשלה קיבלה החלטה שלפיה למעסיקים אסור לקזז שכר מעובדים שנעדרים ממקום עבודתם. העובדים שלנו לא נעדרו". 

מהבורסה לניירות ערך התקשרו כדי לקבל דיווח כיצד המלחמה משפיעה על החברה, כדי לעדכן את המשקיעים. "למרות שהמפעל עם תקרה קלה, שבוודאי לא חסינה לפגיעות טילים, העובדים בחרו להגיע לעבודה כרגיל והייצור לא נפגע. במצבים האלה רואים עד כמה טיפוח העובדים חשוב", הוא אומר. 

"באתי מראש למטרות פילנתרופיה ולכן הייתי לארג' יותר עם העובדים, אבל בדיעבד זו חוכמה עסקית. אמא שלי אמרה פעם 'בעל המאה הוא בעל הדעה', ובדמיוני לקחתי את האמרה הזו למקום אחר. אמרתי לעצמי שאני רוצה להיות בעל המאה כשאהיה גדול ולקבל את ההחלטות הנכונות. זה מה שאני מנסה לעשות". 

טעינו? נתקן! אם מצאתם טעות בכתבה, נשמח שתשתפו אותנו

כדאי להכיר