כשהרפורמה המשפטית מגיעה למשרד: "עובדים במיעוט מסתירים את עמדתם מחשש שקידומם ייפגע"

ד"ר זהבית שבתאי־לויטץ
חוקרת אינטליגנציה רגשית בארגונים
מרצה במחלקה למדעי המדינה באוניברסיטת בר־אילן, חוקרת מינהל ציבורי והתנהגות ארגונית במגזר הציבורי. עמיתת מחקר באוניברסיטת ייל במרכז לאינטליגנציה רגשית (YCEI)

ד"ר זהבית שבתאי־לויטץ, אנחנו בתקופה מטלטלת מבחינה פוליטית, ונדמה כי המרקם החברתי שבו אנו חיים סופג את ההשפעות. בתוך מרקם זה מושפעים בצורה בולטת גם מקומות העבודה שלנו. מה קורה בימים אלה במסדרונות ובמטבחוני הארגונים בישראל?
"בתקופה הנוכחית הועמדו למבחן התפיסות, הגישות והמוסכמות שהיו לנחלת הכלל בחברה. הדיון הציבורי בדבר הרפורמה מחלחל לעולם העבודה בצורה ברורה. בעוד בראשית הדיון הציבורי על הרפורמה קיימו ארגונים שיח סמוי בנושא, הוא הפך במהרה לנושא דיון מרכזי בארגונים.

"אנחנו עדים לדיונים ערים בנושא הרפורמה גם במפגשים בלתי פורמליים במהלך יום העבודה, כמו שיחות מסדרון או מפגשים במטבחון, וגם במפגשים פורמליים, כמו ישיבות למיניהן. מעבר לרמת השיח, ישנן יוזמות אקטיביסטיות ברמת הארגון והמשרד - כפי שניתן לראות במחאת ההייטקיסטים או בהפגנת הענק שהתקיימה השבוע בירושלים".

הפגנות, דיונים ושיחות בנושאים פוליטיים עלולים ליצור, בין השאר, מתח רגשי המשפיע על רווחתם הנפשית של עובדים ומנהלים. איך הוא בא לידי ביטוי?
"אכן, לאור התפתחויות ברמת השיח והיוזמות האקטיביסטיות של ארגונים, משתקף השסע החברתי גם במיקרו־קוסמוס הארגוני. חברי הארגון, עובדים ומנהלים כאחד, בוחנים את הלך הרוח הארגוני אל מול עמדותיהם האישיות ומסיקים אם קיימת הלימה בין עמדותיהם לעמדות הרוב בארגון.

"יחידים הנמצאים בעמדת מיעוט, כלומר אלה החשים שהעמדה הרווחת בארגון עומדת בסתירה לעמדותיהם, מועדים לחוות מתח רגשי גבוה בגלל החשש שתתגלה עמדתם, כמו גם הניסיון להסתיר אותה מלכתחילה. הם חווים דאגה בשל מגוון סיבות: ראשית, ישנו חשש שמא הבעת עמדה הנוגדת את הקונצנזוס הארגוני תפגע במצבם ובמעמדם בארגון. זה עלול לבוא לידי ביטוי בחשש ממניעת הזדמנויות קידום, הערכת ביצועים שלילית, הורדה בדרגה ואף פיטורים. עלולות להיות לכך גם השלכות עקיפות, כלומר חשש מפגיעה בהון הפוליטי ובקשרים אסטרטגיים של העובד. מעבר לכך, ישנו החשש מקונפליקטים עם קולגות ועם גורמים בכירים. לאור זאת, עובדים במיעוט ייטו להתאמץ להסתיר את עמדתם ואף להעמיד פני מסכימים עם העמדה הרווחת".

סיטואציה לא פשוטה, שעלולה לסחוט את העובד מבחינה רגשית.
"פעולות ההסתרה וההתחזות מעוררות אי־נוחות, ותחושת הדיסוננס מובילה לעלייה ברגשות השליליים כמו כעס, עצב ודיכאון. זאת במקביל לפגיעה ברגשות חיוביים - דבר שעלול לפגוע ברווחה הנפשית, בשְׁלוֹמוּת, wellbeing, של העובדים, כפי שיתבטא בירידה במחוברות לארגון ובעלייה ברמת השחיקה".

פלורליזם? רק לפעמים

הציפייה היתה שב־2023 נושא ההסתרה לא יהווה עניין כה גדול, משום שנושא הגיוון בארגונים תופס יותר תאוצה עם השנים, והמודעות אליו עולה. גיוון גדול יותר משמעותו פלורליזם רב יותר.
"מה שאתה אומר נכון חלקית. נושא ההסתרה מטריד במיוחד, שכן מחקרים מלמדים כי בשונה מהיבטים אחרים של גיוון בארגונים - גיל, מגדר, גזע - ארגונים מגלים פחות פתיחות לגיוון והכלה כלפי עמדות פוליטיות. כדוגמה לכך, נערך מחקר מעניין בארה"ב שבחן את ההשפעה של חוסר ההלימה בין העמדות הפוליטיות של העובד והארגון על חוויית העובד.

"במחקר נמצא כי עובדים המשתייכים למחנה הדמוקרטי, שעבדו בארגון שרוב חבריו רפובליקנים, הראו רמה נמוכה יותר של שביעות רצון ומחויבות ארגונית, בהשוואה לעובדים המזוהים עם עמדת הרוב. ממצא זה חשוב, כי ידוע לנו ממחקרי עבר שרמה נמוכה של שביעות רצון ומחויבות ארגונית הן נורות אזהרה בניבוי נטיית עובדים לעזוב את הארגון בטווח הרחוק".

אבל אם לחזור לרפורמה בישראל, הרי אין כאן בהכרח חלוקה לשני מחנות פוליטיים מובהקים.
"אכן, ניתן למצוא, הן בימין והן בשמאל, גם אזרחים המתנגדים לרפורמה וגם אזרחים התומכים בה. אולם בשיח הציבורי הדיון מקבל 'צבע פוליטי'. ככזה, עובדים שלא ירגישו בטוחים דיים יחששו להביע את עמדתם אם היא נוגדת את זו הארגונית".

חששות מהבעת עמדה, ההסתרה, הן סיטואציות רגישות בחיי מקום העבודה. האם קיימת דרך לגרום לעובדים להרגיש שייכים גם בימים של קיטוב פוליטי?
"במצבי משבר, כמו המציאות הנוכחית, לא ניתן למנוע לחלוטין את חדירת הפוליטיקה לכותלי המשרד. אנשים משני צידי המתרס מוטרדים, ומחפשים לשתף חברים וקולגות בחששותיהם. לפיכך, הדיון הפוליטי פעמים רבות מתפתח מהשטח ולא נכפה מצד גורמים בכירים בארגון.

"אולם להנהגת הארגון ומנהליו תפקיד בצמצום חוויות רגשיות שליליות ובשמירה על תחושת המחוברות של עובדים לארגון. כאן נכנסת לתמונה החשיבות של אינטליגנציה רגשית בארגונים - כלומר היכולת שלנו לזהות, להבין, לנהל ולהשתמש ברגשות שלנו ושל אחרים. הספרות על אינטליגנציה רגשית בארגונים ממחישה את חשיבותה בהשפעה על העמדות וההתנהגויות שלעובדים ומנהלים בפרט, וביצועי הארגון בכלל.

"כך, לדוגמה, במחקר שערכתי בארץ יחד עם פרופ' ערן ויגודה־גדות ופרופ' דנה ושדי בקרב עובדי ציבור בישראל - הראינו שלאינטליגנציה רגשית של עובדי ציבור השפעה חיובית על רמת המחוברות שלהם לארגון".

במילים אחרות, ארגון שבוחר להעסיק עובדים מודעים ורגישים יזכה בנאמנות ובחיבור לארגון. וגם למנהלים יש כאן חשיבות - עליהם לטפח את רגישות העובדים.
"זה נכון, ונמצאה עדות לכך גם במחקר. עובדים שהפגינו קשר חיובי בין האינטליגנציה הרגשית שלהם לרמת המחוברות שלהם - היו העובדים שלמנהליהם אינטליגנציה רגשית גבוהה. קשר שכזה לא נמצא בקרב עובדים בעלי אינטליגנציה רגשית נמוכה יותר".

כולנו משוועים לבוס שיכיל ויבין אותנו.
"אני חושבת שמנהלים בעלי אינטליגנציה רגשית גבוהה מהווים משאב עבור העובדים שלהם, והמחקר הזה המחיש זאת מצוין".

ובנסיבות הקיימות, כיצד מנהלים בעלי אינטליגנציה רגשית יוכלו להנמיך את גובה הלהבות?
"הם יכולים לסייע למזער את ההשפעות הרגשיות השליליות של עובדים הנמצאים בקבוצת מיעוט בארגון, וכפועל יוצא מכך למזער גם את הפגיעה במשתני העמדות החיוביים - כמו שביעות רצון ומחוברות לארגון".

איך עושים זאת בפועל?
"למשל, לתת מקום לשיח רגשי בארגון ולהביע אמפתיה כלפי תחושות העובדים לנוכח המציאות המורכבת. אלה צפויים לסייע לכלל העובדים, בלי קשר לעמדתם, להתמודד טוב יותר עם העומס הרגשי, וכפועל יוצא מכך לייצר אקלים צוותי וארגוני חיובי ומכיל. כאן חשוב לציין כי אמפתיה אינה הסכמה. יש בה הבעת הבנה וקבלה של החוויה הרגשית של האחר, המעניקה הכרה בתחושות. לפיכך, ניתן להביע אמפתיה גם כלפי עובדים ומנהלים המחזיקים בדעות ובעמדות שונות משלנו.
"מעבר לכך, ארגונים יכולים להפיק תועלת מאימוץ תרבות ארגונית תומכת אינטליגנציה רגשית כאמצעי לפיתוח וטיפוח אקלים ארגוני של גיוון והכלה. במחקר שערכתי במכון המחקר לאינטליגנציה רגשית של אוניברסיטת ייל, יחד עם פרופ' מארק בראקט וד"ר זוראנה איבצ'ביץ', מצאנו, בין השאר, שלערכים ארגוניים המתעלמים מחשיבות רגשות בארגון יש השפעה חיובית על שחיקת עובדים. ההשפעה של מרכיבי התרבות הארגונית הללו על המחוברות ועל שחיקת עובדים מחלחלת מההנהגה הבכירה לעובדים, ומתווכת על ידי התנהגות מנהלים. זה היה מחקר שנערך על יותר מ־12 אלף עובדים במגוון ארגונים בסקטור הציבורי והפרטי בשוק העבודה האמריקני".

ומה קרה בארגונים שבהם יושמו פרקטיקות תומכות אינטליגנציה רגשית?
"כשהן הונחלו ברמה הארגונית הרחבה, הן ניבאו את המידה שבה המנהלים בארגון מתנהגים באופן המבטא אינטליגנציה רגשית גבוהה, ואלו תרמו באופן חיובי לרמת המחוברות של עובדיהם, כאמור".

רגישות יוצרת חסינות

אני מניח שלפחות חלק מהמנהלים שקוראים שורות אלה לא הצליחו בהכרח ליישם מראש פרקטיקות תומכות אינטליגנציה רגשית. מאוחר מדי להפעילן לאחר פרוץ משבר כזה או אחר?
"הקשבה לרגשות האחר, הבעת רגשות בצורה מכבדת, אמפתיה והתנהגות מכבדת - הן חלק מתרבות ארגונית בריאה, אך אלה אינן שרביט קסמים שיש לשלוף בעיתות משבר. זו מערכת נורמות הנבנית לאורך חיי הארגון. ארגונים ש'יפעילו' אותה הן בשגרה והן בעיתות משבר יהיו חסינים יותר, וזאת בשל תחושות האמון והביטחון שמתפתחות בקרב חבריהם.

"אולם גם בארגונים אשר לא הטמיעו בשגרה מנגנונים ופרקטיקות של תרבות מסוג זה, ניתן לאמץ כמה פרקטיקות תומכות אינטליגנציה רגשית, כדוגמת העברת מסר ברור מהנהגת הארגון בנוגע לפתיחות ולקבלה של דעות שונות בתוך הארגון. ארגונים עסקיים וארגוני המנהל הציבורי אינם ארגונים פוליטיים, וככאלה - צריכים להכיל חברים בעלי מנעד רחב של דעות, עמדות וזהויות פוליטיות, שכן אלו לא קשורות לכישוריהם המקצועיים הרלוונטיים לתפקידם בארגון".

אבל הפתיחות לעמדות פוליטיות עלולה להיות גם קטליזטור להסלמה פנימית.
"מצד אחד, אין זה תפקיד הארגון להכחיד את העיסוק בפוליטיקה בין כתליו, כפי שאין זה תפקידו לעודדו; מצד שני, אם ישנו עיסוק בנושאים אלה, יש להנחיל מדיניות של הכלת דעות שונות ועידוד שיח דמוקרטי ומכבד. כך, בתקווה, לא נפגעת תחושת המוגנות של העובדים, והם לא יחששו להביע את עמדותיהם.

"בהקשר זה, צעד אפקטיבי עבור הנהגת הארגון יהיה להצהיר באופן פורמלי וברור על מדיניות גיוון והכלה, ולצד זה לשלב פרקטיקות ניהול התומכות ביישום ובאכיפת המדיניות. כך, לדוגמה, ניתן להוציא הצהרה פומבית בשם מנכ"ל או נשיא הארגון בדבר הציפייה לפתיחות ולהכלת דעות שונות, כמו גם לניהול שיח מכבד.

"באוניברסיטת בר־אילן נשלח לחברי קהילת האוניברסיטה מכתב מהנהגת הארגון - נשיא, רקטור, ומנכ"ל - הקורא להידברות מכבדת בהתייחס לשיח הציבורי ברפורמה המשפטית. לצעד כזה יש תפקיד משמעותי ביצירת תחושת לגיטימציה לכלל חברי הארגון".

ההשפעה על תהליכי הידברות למיניהם משמעותית הרבה יותר כשהיא מגיעה מראש הפירמידה.
"אחת הפונקציות המרכזיות של מנהיגים בארגון היא לשמש מודל חיקוי. מה שחשוב בעניין זה הוא שהתנהלותם של מנהלים בארגון צריכה להלום את המדיניות המוצהרת שלו. בהקשר הנוכחי, משמע הדבר שעל מנהלים להימנע מהובלת דיונים בעלי אופי פוליטי מול המדווחים הישירים או העקיפים שלהם. למשל, רצוי להימנע ממצבים שבהם עובדים יחוו מנהלים ככופים את דעתם, או כמפעילים לחצים וסמכות כדי לייצר קונצנזוס בתוך צוותי העבודה".

פרט למנהלים, מה הפונקציה של משאבי האנוש בתקופה זו?
"למחלקת משאבי אנוש תפקיד חשוב ביצירת אקלים ארגוני חיובי בעיתות משבר. בימים אלה של התארגנות של יחידים וארגונים להשתתף בהפגנות, תפקידה של פונקציית משאבי אנוש לוודא שלעובדים חופש הבחירה והפעולה בהשתתפות ביוזמות אלה. עיקרון זה נכון הן במצב שבו ישנה התארגנות מטעם הארגון לקחת חלק במחאות, והן במצב שבו עובדים יחידים מבקשים לקחת יום חופש מהעבודה לצורך הבעת המחאה.

"במקרה הראשון, חשוב להשאיר לעובדים את הבחירה אם להשתתף במחאה או להגיע ליום עבודה. יתרה מכך, הטיפול האדמיניסטרטיבי ברשימת המשתתפים במחאה צריך להיות מופקד בידי צוותי משאבי אנוש, ולא בידי המנהלים הישירים. במקרה השני, צוותי משאבי אנוש צריכים להיות הכתובת לדיווח עבור עובדים המעוניינים לקחת יום חופש לצורך השתתפות במחאות, מבלי שיהיה עליהם להצהיר על כך בפני המנהלים הישירים והצוות שלהם.

"כפי שעובדים הזקוקים ליום חופש עבור בדיקה רפואית לא צריכים לדווח על סיבת ההיעדרות המדויקת, גם כאן חשובה השמירה על הדיסקרטיות, כדי שעובדים ירגישו בטוחים לפעול בהתאם לצו מצפונם מבלי לחשוש למקומם בארגון".

לסיכום, בתקופה מתוחה זו, לצד השמירה על שפיות ארגונית, איך מצליחים לעמוד במקביל גם ביעדים עסקיים ומקצועיים?
"הצלחתם של ארגונים ומנהיגים בארגון נמדדת לא רק בתפוקות של עובדים ובהשגת יעדים, אלא גם בשמירה על עמדות חיוביות בארגון ובשימור עובדים. אני חושבת שהמפתח הוא באימוץ תרבות ארגונית תומכת אינטליגנציה רגשית. ברגע שהבסיס הרגשי קיים, התוצאות העסקיות כבר יגיעו בעקבותיו".

להצעות ולתגובות: Ranp@israelhayom.co.il