למרות שמדובר במשפחה ותיקה מאוד בענף המזון, אפשר לומר שאיתן יוחננוף (53) מוביל גוף גדול חדש בזירה. רשתות השיווק הגדולות הן חברות ציבוריות ששווי השוק שלהן נמדד במיליארדי שקלים, וספק אם לפני חמש שנים, או פחות, הבינו בשוק שיוחננוף מכוון גבוה כל כך.
הרשת חנכה את סניפיה הראשונים ב־1992, כשרמי לוי היה כבר עמוק בעשור השני שלו במגרש. לרמי לוי יש כמעט פי שניים סניפים וכאמור הרבה יותר ותק, אבל נראה שהמתחרה החדש בשוק ההון נושף בעורפם של הוותיקים, עם שווי שוק שאחרי ההנפקה בסוף השנה שעברה כבר חצה את רף 2 מיליארד השקלים, אחרי שהונפק לפי 1.85 מיליארד שקלים.
לפי רמת הביקושים בהנפקה, יוחננוף יכלו לגרוף את כל הכסף ולמכור את החברה כולה, אך איתן, המנכ"ל ובעל השליטה בחברה, מבהיר בראיון ל"ישראל היום" כי "זה הרבה יותר מעסק בשבילנו. המשפחה בתחום מלפני קום המדינה, ואנחנו פה בשביל להישאר". למעשה, יוחננוף לא נכנסו לשוק בתחילת שנות ה־90 של המאה הקודמת אלא רק חצו את הכביש משוק סיטונאות המזון - התחום שבו אבי המשפחה, מרדכי, שעלה לארץ מבוכרה בשנות ה־40, החל את עיסוקו קודם לכן.
משבר הקורונה הפך את חנויות המזון ללב חיינו, ואף אחד מאיתנו לא היה יכול לומר שיש יותר מדי מהן, אבל כשחוזרים לשגרה מבינים - זה נעשה שוק צפוף. "זה שוק טורפני, אנחנו נושכים נתחי שוק אחד מהשני", משיב יוחננוף בכנות לתהייתי על כך שבמתחמים שבהם נמצאות כל הרשתות, מוקמות בסמוך מגה־חנויות.
"בשוק הזה צריך לדעת מה אתה עושה, להאמין בכך ובעיקר לעשות. אנחנו פועלים מהיגיון ושכל וידע שנאסף - שהוא הגורם המשפיע ביותר. מי שיוצא מהשוק זה מי שהתעייף מלתת את המענה שהצרכן מבקש. לפני עשור נפל האסימון הזה - נושא הבידול, שהוא הקריטי ביותר. בסופו של דבר 50% מהמוצרים הם אותם מוצרים".
רק 50% מהמוצרים? לא 90%? אתם לא מוכרים את אותם דברים?
"לא, ממש לא. אנחנו מציעים אוכל מוכן, פיתחנו את תחום הבשר לרמה גבוהה במיוחד - זה בידול. בתחום הבשר אנחנו נתפסים טובים יותר מקצבי בוטיק. כך גם בתחום הדגים הטריים. השקענו בתחומים אלה ואנחנו רואים את ההצלחה. אנחנו שואבים את הביטחון שלנו ואת האמונה שלנו מכך שאנחנו יודעים לאפיין את הצרכים ואנחנו רואים את התוצאות. מי שאין לו קונספט לא ישרוד".
מאז פרוץ משבר הקורונה, בעיקר בסגר הראשון, היתה התנפלות של לקוחות על המדפים. נראה שהתגובה המיידית בענף הייתה לעצור מבצעים. האם אנחנו צפויים לראות עלייה ברווחיות של הרשתות?
"אנחנו כנראה נראה עלייה ברווחיות הרשתות, אבל היא תנבע מעלייה בהיקף המכירות ולא מעליית מחירים. הגידול בהיקף המכירות גם מגדיל את הרווח התפעולי, בשל קיטון בהוצאה השולית, אבל כאמור זה לא יהיה בגלל היעדר מבצעים".
הקורונה הזניקה מתחרים חדשים כמו סופר יודה. האם התחרות גדלה בענף בעקבות הקורונה?
"התחרות בענף נמצאת במגמת גדילה, עוד לפני הקורונה והיא תימשך גם אחרי המשבר. זה שוק מגוון עם הרבה שחקנים".
עד כמה הרשתות ערוכות טוב יותר לסגר הבא?
"רשתות המזון כבר מורגלות למצב ויודעות להיערך טוב יותר לגלי ביקושים גבוהים. כמובן שלא כל הרשתות ערוכות באותה הרמה. אנחנו ביוחננוף ערוכים עם תשתיות טובות, מלאים זמינים וכוח אדם מיומן. אצלנו גם אין מחסור בעובדים".
נראה שמשבר הקורונה תפס את הענף שלכם לא מוכן. יש טכנולוגיות, אבל לא הטמעתם אותן בזמן וספק אם כיום אתם מבצעים את ההשקעות הנדרשות.
"אתמול היתה לי שיחה עם הבן שלי, בן 14, על ההתפתחויות הטכנולוגיות. הוא אומר שלאחרונה מדובר בזינוק משמעותי בגרף - לא מדובר בהמשך של התפתחות ליניארית בטכנולוגיה. אנחנו לא יודעים למה לצפות בעתיד. אבל בענף שלנו הצרכים לא משתנים: זמינות, מוצרים טובים ומחירים טובים. עכשיו הצורך להשתמש בכסף בתבונה רק מתחדד בקרב הלקוחות: רוצים יותר שירות, יותר איכות, יותר חוויית קנייה. כיום יש צרכנים שלא ייכנסו לחנויות צפופות. הצורך הזה לא ישתנה. נכון ששוק האונליין מתפתח, אבל אסור לשכוח שיותר מ־90% מהשוק נמצא על רצפת המכירה".
דמיין שהיינו מדברים בתחילת המאה שעברה בלונדון, ואתה היית מנהל צי כרכרות סוסים והיינו מדברים על כניסת המכוניות לשוק. גם אז היית אומר שרוב השוק נמצא בכרכרות ולא במכוניות?
"הפער בין סוס ועגלה למכונית הוא פער ענק. מכונית מקצרת את הזמנים בגדול. בקמעונאות יש ערכים אחרים לגמרי. אני מבין לעומק את הערכים של חוויית הלקוח. אי אפשר להגיד שאנחנו מסתכלים על התחום בנוסטלגיה. לקוחות שנכנסים לסניפים שלנו אומרים - זה אירופה. במקביל, אנחנו משקיעים בפיתוח אפליקציה שלנו, שבה אפשר להזמין, למשל, בפקודות קוליות.
"אנחנו ניתן עוד ועוד שירותים באונליין. אבל כרגע אנחנו בוחרים בגישת האיסוף העצמי, שממשיך לאפשר לנו את המפגש הבלתי אמצעי עם הלקוח. בהקשר הזה אתה צריך לראות את הווטסאפ שקיבלתי השבוע מלקוחה שמציעה לנו להקים פינת קפה, כדי שיהיה מקום מפגש לרווקים ורווקות שבאים לעשות קניות. אנחנו רואים את יוחננוף כחלק מהתרבות של הציבור, שכן ירצה לצאת מהבית. בסופו של דבר אנשים יעשו משהו עם הזמן שלהם, השוק הוא מרכז החיים הקהילתיים".
חזון החנויות האוטונומיות
בינתיים יוחננוף הוא לא חריג בגישתו להתפתחות הטכנולוגית בענף. מלבד הבכירה בענף, רשת שופרסל, שמשקיעה מאות מיליוני שקלים בפיתוח האונליין ומשלוחים, יתר הרשתות ממשיכות ב"מרוץ ההתחמשות" בסניפים חדשים.
השוק של קמעונאות המזון מתפתח בימים אלה לשלושה כיוונים, המבטאים תפיסות עולם שונות: הכיוון הברור של שופרסל, שכאמור משקיעה בקניות דיגיטליות של ממש - כולל מחסן מזון ממוחשב שיספק את ההזמנות - לא ממדפי הסניפים. הדבר מסמן כיוון של חיסול הקניות המסורתיות; כיוון אחר מתמקד בפיתוח חוויית הקנייה באונליין, כשהכוונה היא לאיסוף עצמי של הלקוח; הכיוון השלישי הוא שכלול חוויית הקנייה המסורתית: הלקוח ימשיך להגיע למרכולים, אך יימנע ממקטע הקניות המעיק ביותר - התור לתשלום.
"בלי קונספט לא שורדים". קניות ביוחננוף / צילום: יוסי זליגר
בכיוון הזה, למשל, חברת הטכנולוגיה טריגו (Trigo) מפתחת את חוויית הקניות ללא תורים בחנויות הסופרמרקט, והכריזה לאחרונה על השלמת גיוס של 60 מיליון דולר, אחרי שגייסה כבר 34 מיליון דולר בסבבים קודמים.
הטכנולוגיה שלה מבוססת על ראייה ממוחשבת, בינה מלאכותית, בשילוב עם מצלמות המותקנות בחנות. כך חנויות הסופרמרקט יהפכו ל"חנויות אוטונומיות". הקונים ייכנסו לחנות, יבחרו מוצרים, יכניסו אותם לעגלה וייצאו מהחנות - והתשלום יתבצע אוטומטית.
עד כמה אתם תשקיעו בטכנולוגיה בעתיד הקרוב?
"זה בהחלט הכיוון שלנו. לאחרונה השקענו בחברה לפיתוח וייצור עגלות חכמות. רכשנו 7% ממניות חברת A2Z השולטת בחברת העגלות החכמות של Cust2Mate ושמורה לנו הזכות להגיע לאחזקות של 10% בחברה בדילול מלא. אני יכול להגיד לך שכבר בקרוב ייכנסו כ־1,000 עגלות חכמות לסניפים. זה כבר היה אמור לקרות אילולא הקורונה. עכשיו נוצר מחסור בעולם במסכים, אבל נתגבר על זה, וזה יהיה בקרוב.
"כמו כן, נכניס ממש בקרוב לסניפים קופות ניידות. יש כמה שעות של עומס במהלך השבוע, כך שלא משתלם להקים קופות נוספות רק בשביל אותן שעות עומס. אנחנו נכניס קופות לאותן שעות ונתגבר את הקופות כדי לקצר תורים, כי זה האתגר הגדול ביותר שלנו כיום. אני באמת מתייחס לענף ברמה הטכנולוגית, אבל ספק אם האונליין הוא הכיוון. היה זינוק בקניות אונליין, אבל נראה מה ממנו יישאר אחרי הקורונה. אני שוב אומר, הצרכן רוצה את הסניפים הגדולים, את המחסנים הגדולים, והוא לא רוצה לעמוד בתור, וזה מה שאנחנו נספק לצרכן".
"משלמים יותר לעובדים"
יוחננוף מתאר את עצמו כילד היפראקטיבי, שאמו אילצה אותו לסיים 12 שנות לימוד. לצבא התגייס כלוחם, ובהמשך הסתובב בעולם ושב ארצה היישר לעסק המשפחתי עם הקמת הרשת ב־1992.
"גדלתי בענף הזה", הוא מספר. "אני זוכר את עצמי כילד מסתובב בין הקרטונים. את ההיפראקטיביות תיעלתי לספורט אקסטרים - מצנחי רחיפה ואופנועי שטח. כאמור, אנחנו בענף עוד לפני קום המדינה, וברוך השם אנחנו משפחה עם הורים נהדרים, שהובילו את הספינה לחוף מבטחים. במשפחה הגרעינית אנחנו שני בנים ושתי בנות ועכשיו אני גם אב לארבעה. אנחנו אוהבים אחד את השני וההורים חינכו אותנו שזה הדבר החשוב ביותר".
ואיך באה לידי ביטוי בעסק העובדה שהמשפחה היא גם הבעלים?
"אצלנו העובדים מצטרפים למשפחה. ככה אנחנו רואים את זה. אנחנו משלמים יותר מאחרים לקופאים, למחסנאים ולכולם. מרגישים את זה ביומיום וזה מחלחל גם ללקוחות, גם הם חלק מהמעגל המשפחתי הזה".
משפחה זה קומוניזם, עסק זה עניין היררכי. העובדה הזו לא מביאה להתנגשויות?
"התקלת", משיב איתן בחיוך, ומוסיף: "אתה צריך לראות את שולחן האוכל שלנו. לא כולם מגיעים בכל ארוחת צהריים, אבל הוא שולחן פעיל שהמשפחה יושבת בו יחד, העסק מחייב מפגש יום־יום. משפחות שלא מנהלות עסק משותף חשופות לניתוק ולריחוק. אצלנו יכולים לצוץ ריבים או התנגשויות, אבל אנחנו יודעים גם לסיים אותם. מותר להתווכח וגם לריב, אבל בסוף אנחנו משפחה ואנחנו משלימים ונפגשים בארוחות שישי ובחגים, ונהנים מהיחד".
מה ההנפקה עשתה לעסק שלכם?
"זה אירוע משמעותי שממקם אותנו בשוק במקום מכובד. זו הבעת אמון של הציבור. אנחנו יודעים במה אנו עוסקים - מרגישים את המקצוע בבטן ולכן אין מבחינתנו חשיבות לעיתוי". יוחננוף בחן את האפשרות הזו כבר לפני כשלוש שנים ודחה הזדמנויות קודמות, אבל עכשיו הוא אומר: "גם אם ההנפקה לא היתה יוצאת הפעם לפועל, זה לא היה משפיע על הרצון שלנו להמשיך לפתח את הענף. הגענו בשלים גם כמשפחה.
"אבא פחות התעניין בצד העסקי, עניין אותו העבר הבין־דורי, כדי לשמור על ערכי העסק. כמנכ"ל אני מוצא עצמי נוח ומרוצה מהכלי הזה - חברה ציבורית - ואין לי ספק שנמשיך לפעול בו. עם זאת, אבי מזכיר לנו שצריך להתמקד בליבה, לא לפזול הצידה. היכולת שלנו לגדול ולהתפתח כרשת מזון - זה מה שחשוב".
משל השקיות האדומות
יוחננוף מתכוון לפיתויים באשר להתרחבות לתחומי נדל"ן אחרים. בעבר הוא גם הביע התעניינות במלונאות, אבל בראיון הוא מדגיש שגם העיסוק הנוכחי של הרשת בנדל"ן הוא רק כדי לשרת את העסק. "אנחנו כאן כדי להישאר, ולכן במקרים רבים כדאי לנו לקנות נדל"ן ולבנות סניפים בעצמנו. אבל בשונה מאחרים, לא הפרדנו את הנדל"ן מהחברה", הוא אומר.
אז לאן ממשיכים מפה? איתן מספר בגאווה על השקיות האדומות של הרשת, אולי כמשל. "לשקית של יוחננוף יש חיים משל עצמה. אני מקבל תמונות של השקיות שלנו מכל מיני אתרים בעולם". אולי הוא מרמז על שאיפות גדולות יותר להתפתחות בעולם, אבל כך או כך, ברור שיש לו שאיפות גדולות בארץ.
"אנחנו רואים את זהות הצרכנים ואת הנאמנות שלהם. כאמור, יש לנו גם יעד מקצועי שהסניפים שלנו יהיו בבעלותנו. זה לא תמיד יוצא, אבל זו שאיפה, כי זה מאפשר להקטין הוצאות ולהציע מחירים טובים יותר. קנינו 20 דונם במישור אדומים, קנינו גם ביבנה ובאופקים. יש לנו ארבעה סניפים ברחובות וכנראה נפתח עוד אחד.
"כשנכנסנו לרחובות היו בה 60 אלף תושבים, וכיום יש בה 160 אלף. כיום יש לנו 28 סניפים, עם מחזור של יותר מ־4 מיליארד שקלים, אם סופרים גם את המע"מ במחזור, ויותר מ־4,000 עובדים. יש לנו על הכוונת עוד עשרה סניפים - שייפתחו רובם בשנה הקרובה, לפחות שמונה מהם ברבעון הראשון".
אז עד לאן אפשר לגדול?
"אנחנו צריכים לזכור שישראל היא המדינה עם הגידול הריאלי הגבוה ביותר בעולם. גם ברמה האיכותית - אנחנו לא יכולים להשוות את עצמנו לניגריה או למדינות עולם שלישי בקצב גידול האוכלוסייה - אבל במדינות האלה צמיחה דמוגרפית היא נטל, אצלנו היא מייצרת ערך. הצמיחה הזו היא משאב ענק. לכן, אם לא נמשיך לפתוח חנויות, אנחנו נהיה בחוסר".